Edição 370 | 22 Agosto 2011

Uma outra cauda longa: concentração diversificada das mídias contemporâneas

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João Martins Ladeira

Nestes dias que correm, diversas imagens foram criadas na expectativa de apresentar ao público uma forma convincente e palpável para a complexa configuração contemporânea dos meios de comunicação. Algumas se tornaram bastante populares. Uma, especialmente corrente, interpreta a busca sistemática pela diversificação como principal marca.

Esta ideia da cauda longa, de Chris Anderson, impacta por recopilar expectativas anteriores. Reflexo de diagnósticos sobre o imperativo de diversificar a velha produção de massa, trata-se de modelo simples. Mercados de massa teriam se esgotado. Em seu lugar, surgiriam nichos diversificados. E neles se venderiam menores quantidades de mercadorias de muitos tipos.

Meios digitais criariam espaços acessíveis para disponibilizar muitos bens para uma intensa quantidade de públicos. De forma harmônica, a diversidade de gostos encontraria equivalentes nas estruturas de distribuição flexíveis, das quais internet seria o principal exemplo. A explicação, sedutora, dizia exatamente aquilo que se esperava ouvir.

Supor um mundo diversificado mostra-se como eco de outros debates, em que o sonho da flexibilidade ocupa lugar central. A caracterização real sobre os meios de comunicação talvez seja menos excitante. Alguns velhos jogos de calcular ocupam ainda o lugar do mercado dinâmico e diversificado que Anderson quis pintar, como outros antes dele.

Características mais relevantes – e menos valorizadas – residem alhures. O modelo da cauda longa parece uma imagem distorcida daquilo que de fato importa: a construção de meios, estes sim diferenciados, visando à comercialização de velhos produtos de grande porte ainda extremamente relevantes.

O quadro para os mercados de comunicação parece contraditório. Diferenciação? Decerto. Não de bens prenhes de diversidade, mas de seus canais de comercialização. Outro diagnóstico possível versa sobre a tendência a criar sinergias entre parcelas da indústria cultural, de modo a obter a máxima exploração de uma mesma ideia.

A característica se apresenta de duas formas. Uma, mais simples, reside no reempacotamento de produções idênticas em roupagens distintas. Tal formato permite transpor um mesmo item em vários formatos. Não se trata de estratégia nova. Mesmos os chefões dos estúdios já sabiam o quanto seus lucros dependiam de canais alternativos às salas de projeção.

Assim, películas cinematográficas reaparecem nas prateleiras de locadoras de DVDs, apenas para, algum tempo depois, transformar-se em programação de canais a cabo e, muitos meses à frente, chegarem às estações abertas. Recentemente, uma nova oportunidade tem se afirmado: o streaming de audiovisual na internet, licenciado como negócio rentável.

Aqui, importa administrar os intervalos de tempo entre formatos de distribuição. Criar limites ao acesso permite cobrar valores diferenciados dos mais apressados. Consumo imediato implica arcar com preços mais elevados. Tal caminho de diversificação se mostra como uma estratégia simples, anexada a outras, mais sofisticadas.

A segunda alternativa talvez seja mais complexa. Reside na confecção de conjuntos de itens distintos, mas baseados num mesmo conceito. Franquias, cujo resultado são dezenas de mercadorias alternativas, tornam-se o expoente claro desta tendência, pela possibilidade de confeccionar muitos tipos de produções.

Sequências infinitas de películas de Guerra nas Estrelas, Homem-Aranha ou Harry Potter; adaptados ou adaptáveis como literatura ou histórias em quadrinhos; possíveis de desdobrar em brinquedos ou parques temáticos; retomados e ampliados em continuações ou remakes: todas são exemplos que denotam o poder da administração racionalizada destas franquias.
Tal oportunidade não tem origem no nada. Condições específicas se mostraram necessárias para organizações com tal racionalidade se afirmarem. A concentração entre corporações de comunicação fora central. Presenciada a partir do final dos anos 1980 e intensificada durante a década de 1990, representa uma chance inédita de integração de negócios.

Sua consequência mais clara está na construção de imensos conglomerados, capazes de atuar nas atividades das mais variadas. Exatamente tal ação multifacetada permite a um mesmo produto circular entre muitas mídias distintas. Aqui, a convergência de negócios se mostra intensamente associada à diversificação de meios, num fenômeno complexo.

A criação de conglomerados como AOL-Time-Warner, Capital Cities-Disney-ABC ou Vivendi-Universal espelha esta realidade. Tais oligopólios globais podem, enfim, retomar seus imensos investimentos fixos através de redes internacionais de distribuição. Tal resultado aponta para cenário distinto da suposta atuação em subculturas ou em nichos de mercado.

Assim, uma mesma mercadoria pode ser comercializada por corporações distintas. Todavia, a concentração da propriedade permite solucionar problemas centrais com relativo grau de facilidade. Graças a esta organização, mesmo questões das mais complexas – a negociação de copyright – vem a ser minimizadas.

Outros ganhos não menos importantes são dignos de nota. Minimizar o princípio de incerteza típico à atuação das indústrias culturais merece destaque. A atuação diversificada não oferece garantias. Porém permite, pela presença em diversas atividades, maior controle sobre a extensão do mercado. Este processo de consolidação envolve principalmente poder.

Anderson perdeu o elemento relevante. Seu desenho ignorou a concentração e as oportunidades oferecidas para diversificar a venda de produtos de grande porte. Esperava-se que o poder se remodelasse, distanciando-se dos mercados de imensa dimensão. Nada mais diferente do sonho dos vários nichos. E nada mais real.

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