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Ricardo Machado
“Um gestor com grande capacidade de realização, mas sem pensamento crítico, pode virar um pistoleiro de aluguel, correndo o risco de servir interesses escusos”, considera o professor e pesquisador da Fundação Getúlio Vargas – FGV, Thomaz Wood Jr., em entrevista concedida por e-mail à IHU On-Line. Na reflexão de Thommaz, a contemporaneidade exige uma visada mais ampla dos gestores, sobretudo porque os consumidores estão mais conscientes e buscam mais informações sobre as condições de trabalho dos empregados das companhias e dos fornecedores. “Ter uma relação conflituosa com a comunidade pode impedir planos de expansão. A Nike, há alguns anos, a Zara e a Apple recentemente tiveram problemas por causa de más condições de trabalho em fornecedores. O caso ocorrido em Bangladesh, com mais de mil vítimas fatais, serve de lembrete dramático para as empresas sobre sua responsabilidade social na condução dos negócios. Para esse e outros casos, não há solução simples, mas não se pode ignorar o problema”, sustenta.
O professor também pondera o discurso de que as “as pessoas são a verdadeira fonte de vantagem competitiva”, considerando que nem sempre tal afirmativa é verdadeira e que há casos em que os modelos de negócios e gestão são menos dependentes dos empregados das empresas.
Thomaz Wood Jr. é graduado em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Campinas – Unicamp, e realizou mestrado e doutorado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP. É professor titular da FGV/SP, onde coordena o GV Pesquisa. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Estratégia e Planejamento, atuando principalmente nos seguintes temas: mudança organizacional, identidade organizacional e indústrias criativas. É autor de mais de duas dezenas de livros sobre os temas que estuda.
Confira a entrevista.
IHU On-Line – Como podemos pensar o conceito de “pós-globalização” no cenário brasileiro? O que mudou na cultura organizacional das empresas?
Thomaz Wood Jr. – A questão é muito interessante, porém traz um desafio, porque o Brasil apresenta grande diversidade em termos de traços e dinâmicas culturais. Em nosso país, como em muitos outros, fazer generalizações sobre cultura organizacional é muito arriscado. Mas, vamos correr alguns riscos.
Há dois fenômenos paralelos, que aconteceram em função das mudanças econômicas e institucionais das últimas décadas no Brasil. Um fenômeno é a mudança da chamada “ecologia organizacional”. Antes da abertura econômica e das mudanças da década de 1990, nossa economia era dominada por três tipos de empresas: as estatais, as multinacionais estrangeiras e as empresas privadas nacionais. De lá para cá, privatizações, fusões, aquisições, reestruturações e terceirizações transformaram este quadro. Algumas cadeias produtivas mudaram radicalmente. Surgiram as organizações sociais. As empresas de serviços ganharam espaço. O empreendedorismo também ganhou espaço. As organizações adotaram novos modelos de gestão, com estruturas mais flexíveis. Enfim, a ecologia empresarial mudou bastante.
O outro fenômeno, que é decorrência deste primeiro, é o que chamamos de hibridização. Veja, por exemplo, o caso dos grandes bancos privados que operam no Brasil. A indústria se consolidou por meio de sucessivos processos de fusão e aquisição. Hoje, se tiramos um retrato de uma dessas organizações, identificaremos “fragmentos” de todas as partes que a constituíram, misturados e embaralhados: sistemas, processos, pessoas, estilos de gestão etc. O resultado é caótico. E, como faltam conhecimentos e competências para lidar com este nível de complexidade e diversidade, a situação gera impactos negativos em termos de clima organizacional, produtividade, qualidade dos serviços, qualidade de vida no trabalho e muitos outros fatores. Obviamente, isso não aconteceu somente com os bancos. Muitas empresas, em muitos setores, apresentam este quadro.
Em termos de traços culturais, o que observamos é que, mesmo com as mudanças na ecologia organizacional e com os processos de hibridização, alguns traços tradicionais da cultura organizacional brasileira se mantiveram, tais como a alta distância do poder, o personalismo, o formalismo, a postura de espectador e o foco no curto prazo. Entretanto, ganharam espaço a orientação para resultados e a ênfase no planejamento. Também na dimensão cultural, temos forte presença de híbridos, com a convivência, eventualmente em um mesmo ambiente organizacional, de características diferentes e frequentemente conflitantes. E não é fácil ou trivial lidar com esta realidade.
IHU On-Line – Das mudanças organizacionais que o senhor percebe na gestão contemporânea, quais estão relacionadas às novas tecnologias?
Thomaz Wood Jr. – Penso que as mudanças nas organizações são fruto de diversos vetores, que frequentemente atuam juntos: mudanças nos sistema de regulação, aumento da competição, mudanças demográficas ou no perfil dos consumidores, pressões de organizações sociais e de outros grupos de interesse e, naturalmente, pressões por mudanças vindas de grupos dentro da própria organização. A tecnologia, apesar de ocupar enorme espaço na mídia e no imaginário popular, é apenas um vetor que se soma e interage com os demais citados.
Naturalmente, em algumas indústrias as mudanças tecnológicas tem papel importante na geração de rupturas. Veja o que ocorreu na indústria fonográfica e que está em curso na mídia e na indústria editorial. Em outros casos, de indústrias mais tradicionais, o efeito é menor, podendo a tecnologia, se bem empregada, facilitar novos negócios, aumentar e eficiência de processos e elevar a produtividade.
Toda empresa precisa estar atenta às oportunidades e riscos oferecidos pela evolução tecnológica, seja a tecnologia relacionada à informática, às possibilidades de automação ou à racionalização de processos, à biotecnologia ou às novas tecnologias associadas à questão da sustentabilidade. Porém, é preciso evitar transformar a tecnologia em fetiche. Penso que é preciso vê-la no contexto mais amplo dos sistemas sociotécnicos que compõem as organizações.
Em uma pesquisa realizada há alguns anos, sobre a implantação de sistemas integrados de gestão, verificamos que as chamadas razões substantivas para implantação (o que de fato poderia agregar valor para as empresas) dividiam espaço com razões mais prosaicas, tais como a tendência das empresas seguirem umas às outras (se o meu concorrente implantou, então eu também preciso implantar) e razões “políticas” (como o interesse do diretor de tecnologia de patrocinar um grande projeto e, assim, ganhar espaço na empresa). Além disso, todas as decisões e trabalhos desses projetos ficavam envolvidos em um cenário irrealista de ficção científica. Naturalmente, as frustrações, os atrasos e os prejuízos foram, em muitos projetos, consideráveis.
IHU On-Line – Em que aspectos as tecnologias impactam nas racionalidades da gestão?
Thomaz Wood Jr. – As organizações são, em tese, a expressão do uso racional de meios e recursos, uma forma de atingir os maiores resultados possíveis com o menor esforço possível. Este é o principio de racionalidade que permeia a existência de qualquer empresa. O que vem mudando, pouco a pouco, é a forma de ver e medir resultados. A perspectiva tradicional focava essencialmente resultados financeiros: o lucro econômico, o valor das ações etc. Esta perspectiva vem se sofisticando com a agregação de indicadores financeiros mais precisos e mais úteis para a gestão do desempenho da empresa.
No entanto, o mais importante é que uma nova perspectiva vem ganhando espaço: uma perspectiva mais ampla, que continua considerando a dimensão financeira, porém agrega também os resultados relacionados a outros grupos de interesse: os clientes, as comunidades que sofrem impacto da empresa, e os funcionários da própria empresa e de seus fornecedores. Além disso, esta nova perspectiva tende a olhar para horizontes maiores de tempo, evitando a armadilha de gerar resultados de curto prazo e comprometer o futuro. Esta é uma grande mudança que está em curso e que muda bastante a forma de perceber e conduzir as atividades empresariais.
Note que esta mudança não está ocorrendo devido a uma visão idealista ou à generosidade dos executivos e empresários, mas em função de mudanças sociais e econômicas maiores. Hoje, ter o nome entre as campeãs de reclamações no Procom prejudica os negócios da empresa e desvaloriza sua marca. Ter uma relação conflituosa com a comunidade pode impedir planos de expansão. A Nike, há alguns anos, a Zara e a Apple recentemente tiveram problemas por causa de más condições de trabalho em fornecedores. O caso ocorrido em Bangladesh, com mais de mil vítimas fatais, serve de lembrete dramático para as empresas sobre sua responsabilidade social na condução dos negócios. Para esse e outros casos, não há solução simples, mas não se pode ignorar o problema.
Quanto à tecnologia, em termos de impacto nas “racionalidades da gestão”, o papel não me parece tão relevante quanto o desta outra mudança comentada. De fato, ao considerar o impacto da tecnologia, fica-se diante de um paradoxo curioso. De um lado, a tecnologia deveria contribuir substantivamente para a realização da racionalidade organizacional, maximizando resultados e minimizando o uso de recursos. Processos automatizados podem gerar mais valor, aumentando a produtividade e reduzindo desperdícios. Entretanto, a tecnologia parece vir frequentemente embalada em uma aura mágica, como se tivesse poderes sobrenaturais. Em muitos contextos, os projetos têm mais imagem do que substância, como se voltássemos a estágios civilizatórios primitivos, operando um tipo de reencantamento da experiência humana.
IHU On-Line – No âmbito global, qual a importância das pessoas dentro dos processos de gestão e que posicionamento ocupam nas estratégias de negócios internacionais?
Thomaz Wood Jr. – Nos últimos anos, disseminou-se o discurso de que as “pessoas são a verdadeira fonte de vantagem competitiva” para as empresas. É uma conversa atraente e popular, mas é uma meia verdade. Algumas empresas de fato dependem muito da qualificação e do engajamento de sua mão de obra, mas outras têm modelos de negócios e de gestão menos dependentes do “fator humano”. De fato, algumas empresas operam em condições tão favoráveis de localização, acesso a recursos, ou ainda sob sistemas de proteção legal, que mesmo com uma péssima gestão ainda geram lucros. Por quanto tempo, não se sabe. Ainda assim, é sempre desejável ter quadros qualificados, especialmente em postos de liderança, nos quais são tomadas as decisões que importam.
Pesquisas indicam que existe em todo o mundo uma lacuna de profissionais qualificados. Mesmo em países com alta taxa de desemprego, as empresas têm dificuldades para contratar os profissionais que necessitam. O Brasil é um dos países onde, segundo pesquisa da consultoria ManpowerGroup, os executivos mais percebem dificuldades para contratar. As principais razões para o não preenchimento de vagas são: falta de interessados, falta de competências técnicas específicas e falta de experiência.
Para as empresas o quadro é preocupante. A falta de talentos pode prejudicar a produtividade, reduzir a competitividade e frear projetos de expansão. O quadro é ainda mais grave para as empresas que têm planos de internacionalização, o que demanda gestores bem qualificados, com competências sofisticadas de criação e condução de negócios em ambientes institucional e culturalmente diversos.
IHU On-Line – Como funciona a relação interpessoal na gestão contemporânea? Quais são os avanços e os limites?
Thomaz Wood Jr. – Acredito que as mudanças das últimas décadas trouxeram ganhos em termos de vida profissional e relações interpessoais no trabalho, mas também impuseram uma lógica desafiadora para os indivíduos. Vejamos primeiramente os ganhos. Creio que foram criadas as condições para o que alguns teóricos chamam de carreiras sem fronteiras, com a possibilidade de maior mobilidade entre funções, áreas, especialidades, empresas e até países. Muitos profissionais hoje são capazes de reinventar suas carreiras. Tenho muitos alunos, com 30 a 40 anos de idade, migrando de carreiras técnicas para carreiras administrativas, saindo de empresas para montar seus negócios próprios e até trocando a vida executiva pela vida acadêmica.
Além disso, ambientes organizacionais mais abertos, com maior transparência e comunicação mais fluida, fazem com que comportamentos abusivos venham mais facilmente à tona e sejam expostos. Tal condição inibe desvios. Antes, por exemplo, os casos de assédio moral e sexual eram encobertos e, em muitos casos, a vítima terminava demitida. Hoje, ainda ocorrem casos, mas há menor tolerância com os desvios e muitas empresas já têm políticas explícitas para coibir abusos. Estamos longe do ideal, mas algum avanço houve.
Por outro lado, evoluímos na direção de um sistema de mercado mais aberto, no qual as empresas estão mais sujeitas a mudanças, ao humor dos clientes e às ações dos concorrentes. Isso cria uma pressão forte sobre a organização e os indivíduos. É preciso estar permanentemente atento, agir proativamente e responder prontamente às ameaças. Isso seria tolerável se tivéssemos bons modelos de gestão e executivos competentes, capazes de gerenciar a interface entre ambiente e organização. Não é o que temos. Então, o que se testemunha são ambientes organizacionais caóticos e paranoicos, nos quais os indivíduos trabalham longas horas, mas a produtividade é baixa. Tal condição pode deteriorar o ambiente organizacional, desgastar as relações e provocar alto nível de estresse nos indivíduos.
IHU On-Line – O que o senhor chama de “cultura do management”?
Thomaz Wood Jr. – Para entender o significado da cultura do management, pode ser útil recorrer à conhecida parábola da caverna, de Platão . Segundo a parábola, na caverna são mantidos alguns prisioneiros, imobilizados por correntes. Incapazes de olhar para fora da caverna, eles têm apenas a visão da parede a sua frente. Nessa parede são projetadas, por uma pequena fogueira, imagens de outros homens, que estão além do alcance da vista dos prisioneiros. Então, a realidade, para os prisioneiros, se restringe ao mundo das sombras. E será malsucedido quem tentar convencê-los do contrário.
A cultura do management é um conjunto de pressupostos e valores que incluem: primeiro, uma leitura simplória e uma crença acrítica no livre mercado; segundo, uma visão dos indivíduos como empreendedores de si mesmos; terceiro, as ideias expressas por slogans relacionados a modas gerenciais, tais como excelência, qualidade total, foco no cliente etc.; quarto, o culto de executivos-heróis; e, quinto, uma forte crença de que as melhores técnicas de gestão são capazes de aperfeiçoar qualquer atividade humana organizada.
A cultura do management são as sombras das cavernas empresariais de hoje. Quem está dentro de uma delas, como na parábola de Platão, não nota nada de excepcional. Os visitantes às vezes estranham um pouco, mas como geralmente eles vêm de cavernas parecidas, logo se acostumam. Os prisioneiros julgam o mundo pelas sombras que veem. E as empresas estão ficando exímias em projetar as “sombras certas”, procurando obter os efeitos desejados em seus “prisioneiros” ou funcionários.
O que gera preocupação é que a cultura do management, que é reducionista e incapaz de resolver questões importantes mesmo no mundo corporativo, extrapolou as fronteiras empresariais e está influenciando todo tipo de organização. É como se tivéssemos nos metido em uma grande caverna, no qual o prisioneiro que escapa de uma pequena câmara cai em outra maior.
IHU On-Line – Quais são os desafios na gestão de recursos humanos?
Thomaz Wood Jr. – A gestão de recursos humanos tornou-se, nos últimos anos, uma das principais portas de entrada para o que há de mais superficial e inconsistente em termos de gestão. Isso se deve à conjugação de dois fatores. De um lado, a função teve que sair do seu antigo gueto, aproximando-se da linha de frente dos negócios. Com isso, precisou adquirir novas competências. E parece não ter tido muito sucesso. Por outro lado, a gestão de recursos humanos parece ter perdido capacidade de atrair bons quadros. A demanda mais desafiadora, combinada com a fragilidade técnica e teórica resultou em um quadro preocupante.
Como evoluir? Penso que é necessário realizar um esforço de capacitação, que compreenda tanto os fundamentos humanistas dados por disciplinas como a psicologia, a sociologia e a antropologia, quanto visões mais complexas das dinâmicas organizacionais, de forma que os profissionais da área sejam capazes de compreender as mudanças em curso e de agir como protagonistas dessas mudanças. Complementarmente, é preciso superar a praga que temos denominado de pop-management, a literatura de aeroporto, que mistura negócios e autoajuda, e cria uma agenda fictícia e uma realidade paralela. Em suma, é preciso nutrir o velho e bom senso crítico e tratar das questões reais.
IHU On-Line – Que papel a imprensa especializada, especificamente para o nicho de carreiras e negócios, ocupa na construção das subjetividades dos gestores?
Thomaz Wood Jr. – A disseminação da cultura do management, a partir dos anos 1990, foi acompanhada pelo desenvolvimento do que chamamos de indústria do management, que compreende as empresas de consultoria, as escolas de negócios, os gurus de gestão e a mídia de negócios. Estes “pilares” foram os responsáveis pela popularização das ideias de gestão e das modas gerenciais. Eles criaram uma realidade artificial, cuja linguagem, modelos e conceitos passaram a influenciar a forma como executivos e profissionais passaram a ver e analisar sua realidade organizacional e o mundo ao redor.
Entre eles, mídia de negócios se destacou por ser um amplificador de tendências. Conforme nos declarou um diretor de redação há alguns anos, a mídia de negócios não cria ondas, mas ela identifica e as amplia, além de surfá-las. Durante muitos anos, a mídia de negócios e, dentro dela, as revistas e cadernos voltados para carreiras e negócios, influenciaram as agendas executivas. A mensagem passada costumava ser simples: se é bom para a GE, é bom para a sua empresa, como se fosse possível generalizar a partir de um caso único. A lógica era a mesma das revistas de autoajuda: conheça o regime da supercelebridade e fique magra e linda em quatro semanas.
Hoje, entretanto, vejo um forte declínio na capacidade de influência da mídia de negócios. Um ciclo parece ter se completado. A única revista que vejo sendo comentada é The Economist, que é uma publicação séria e trata de temas mais amplos do que negócios. As demais parecem rumar para a irrelevância. No ambiente acadêmico, no qual convivo, raramente vejo algum colega comentar um texto de revista de negócios. Se o fazem, é de forma um pouco constrangida. No ambiente empresarial, no qual também convivo, só vejo executivos comentando textos de revistas de negócios quando é sobre eles mesmos ou sobre a empresa na qual trabalham. Enfim, elas parecem ter se situado um pequeno degrau acima dos press releases. É uma pena!
IHU On-Line – Que desafios se impõem na contemporaneidade na formação dos novos gestores? É mais importante instrumentalizá-los ou formá-los criticamente?
Thomaz Wood Jr. – Uma orientanda minha recentemente concluiu uma pesquisa com mais de 700 alunos de cursos de formação executiva: os populares MBAs. Uma das revelações da pesquisa foi que os alunos ainda valorizam muito a formação em disciplinas técnicas, tais como finanças, marketing etc., as hard skills. Naturalmente, isso revela um foco que vai além do meramente instrumental. Focaliza fundamentos e conceitos, além da prática.
Por outro lado, defendo fortemente a necessidade de estimular e desenvolver o pensamento crítico, com doses elevadas de humanismo. Sem isso, você pode até ter uma ótima tripulação, capaz de manter e conduzir admiravelmente o barco, só que ela não saberá para onde ir.
Em suma, as duas coisas são fundamentais. Um gestor com grande capacidade de realização, mas sem pensamento crítico, pode virar um pistoleiro de aluguel, correndo o risco de servir interesses escusos. Um gestor com pensamento crítico, porém sem ferramentas ou instrumentos, atuando em uma organização, vai engrossar a tropa dos “leões de reunião”, ótimos nas discussões, mas incapazes de fazer trabalho real.